Ein Kodak-Ingenieur baute 1975 die erste Digitalkamera. Die Chefs sagten: „Das ist schön, aber erzählen Sie es niemandem.“ Als man ein filmloses Gerät erfand, das die Fotografie revolutionieren sollte, reagierte das Unternehmen mehr oder weniger darauf, dass es sich um ein hübsches kleines Spielzeug handele und dass man darüber lieber Stillschweigen bewahren sollte.
Kodak besaß den größten Teil des 20. Jahrhunderts Fotofilme. Das war das Problem. Sie hingen so sehr an dem, was sie reich gemacht hatte, dass sie ihre eigene Erfindung nicht als das erkennen konnten, was sie war. Im Jahr 2012 folgte die Insolvenz.
Ich beginne mein Buch „Sieben Säulen einer erfolgreichen Unternehmensrestrukturierung“ absichtlich mit dieser Geschichte. Nachdem ich drei Jahrzehnte lang als CFO und dann als CEO Unternehmensrestrukturierungen geleitet habe, bin ich überzeugt, dass diese einfache Anekdote fast alles darüber erklärt, warum Unternehmen sterben. Nicht die schlechten. Die Guten. Die Informationen waren da.
Sieben Säulen einer erfolgreichen Unternehmensrestrukturierung: Ein praktischer Leitfaden und Dr. Dino Dogan (Springer Press, 2024). Springer Press
Die Innovation wurde genau dort, im eigenen Labor, erfunden. Was fehlte, war der Mut, stillschweigend auf ein Signal zu reagieren. Denn das ist das ganze Spiel. Das beste Krisenmanagement besteht darin, dafür zu sorgen, dass die Krise nie auftritt. Und das hängt von etwas ab, das der Stratege Igor Ansoff schon vor Jahrzehnten benannt hat: schwache Signale. Frühe, verwirrende und schwer messbare Anzeichen dafür, dass sich etwas ändert, lange bevor es in der Bilanz landet.
Warum ist das jetzt wichtig?
Die EY-Parthenon Restructuring Pulse Survey, die mehr als 200 Abwicklungsbankfachleute in 25 Ländern befragt, geht davon aus, dass die Umstrukturierungen in Europa bis 2026 weiter zunehmen werden, wobei Osteuropa das Epizentrum sein wird. Die geopolitischen Spannungen als Auslöser verdoppelten sich innerhalb von sechs Monaten. Nichts davon ist eine dramatische Explosion. Es baut sich langsam Punkt für Punkt auf. Das ist genau das Klima, in dem schwache Signale nicht gelesen werden.
Und die Unternehmen, die Sie am wenigsten im Auge behalten, sind diejenigen mit den längsten Siegesserien. Ich nenne die Leute, die sie leiten, Schönwetterkapitäne. Sie hatten schon so lange Recht, dass sie vergessen haben, dass Erfolge in der Vergangenheit überhaupt nichts garantieren. Je länger der Streak ist, desto lauter muss ein schwaches Signal schreien, bevor es jemand hört. Dann ist es nicht mehr schwach.
Wie das geschieht, können Sie heute sehen. Microsoft hat im Laufe des Jahres 2025 rund 15.000 Stellen gestrichen. Viele Leute im Gebäude sahen es Monate im Voraus voraus, als sie die Einstellungsstopps, Ressourcenkürzungen und plötzlichen Leistungsbeurteilungen lasen, um genau zu wissen, was das bedeutete. Das Signal war klar. Es zu erkennen war der schwierige Teil. Keines der Tools dafür ist exotisch. Das ist es, was mich frustriert. Ein „Schwachsignal“-System ist keine Kristallkugel; Es ist eine Führungsgewohnheit. PESTEL für die Umwelt im Allgemeinen. Porters fünf Kräfte für den Wettbewerb. Ein ehrlicher – und ich meine ehrlicher – SWOT für Ihre eigenen Schwächen.
Der Rahmen ist nie das Problem.
Die Frage ist, ob Sie schreiben, was Sie nicht wahr haben wollen und ob ein Umzug während des Umzugs noch günstig ist.
Kodak hatte die Analyse. Nokia, der König der Mobiltelefone, hatte alles, was es brauchte, als Apple den Touchscreen herausbrachte, und entschied sich trotzdem für die Tastatur. Blockbuster konnte genau das sehen, was Netflix sehen konnte. Jeder von ihnen konnte das Schild lesen. Jeder von ihnen entschied sich dagegen.
Ich leite in Luxemburg ein Forschungsprojekt, die Early Warning Systems Initiative, das sich genau damit beschäftigt: ob Unternehmen wirklich schwache Signale aus ihrem Ökosystem sammeln und etwas damit machen. Die Antwort lautet immer wieder, dass die Lücke fast nie auf mangelnde Informationen zurückzuführen ist. Es ist psychologisch. Es ist organisatorisch. Es ist menschlich.
Das bringt mich zum unangenehmsten Teil der Prävention und dem Teil, über den niemand gerne spricht: den Menschen, die einen Restrukturierungsplan in Auftrag geben.
Wenn die Arbeit anfängt, Fakten zu enthüllen, die sie nicht wollten, meiden dieselben Leute sie oft. Sie bestreiten die Informationen. Sie begraben ihn. Sie überdenken es. Eine Umstrukturierungsmaßnahme, die bestätigen soll, was der Chef bereits für schlimmer hält als gar keine Umstrukturierung. Deshalb möchte ich, bevor ich ein Mandat annehme, die wahre Motivation der Person verstehen, die es mir erteilt. Denn ein Plan ist nur so ehrlich wie die Person, die ihn angeordnet hat.
Und deshalb messen Sie vom ersten Tag an alles. Der Unternehmensführungsexperte Peter Drucker sagte es: „Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht verwalten.“
Ohne klare Prioritäten, echte Ziele und Feedback, um diese zu verfolgen, ist eine Umstrukturierung nur ein Feuerwerk. Stark, kurz, weg.
Durch Planung wird Unsicherheit nicht zur Gewissheit. Es macht etwas kleiner und viel nützlicher. Es fallen Ihnen weniger laute Krisen ins Gesicht, weil Sie den Mut hatten, auf die leisen zu hören.
Dr. Dino I. Dogan ist ein leitender Angestellter und Wissenschaftler, der CFO- und Vorstandspositionen bei Vipnet (jetzt A1 Croatia), mobilkom austria, Telekom Austria und Hrvatski Telekom innehatte und als Chief Executive Officer (CEO) von Europlakat fungierte, wo er große Umstrukturierungs- und Fusionsbemühungen leitete. Er ist Autor des Springer-Buches Seven Building Blocks of Successful Corporate Restructuring.